We hebben 204 gasten online

Geschiedenis en levensloop Deel 12D5 Overzicht werkzaamheden COO

Gepost in Over mijzelf

COO.9495.37 BIJ DE OPHEFFING VAN HET CENTRAAL OVERLEG ORGAAN TERUGBUK EN BLIK OP DE TOEKOMST

Iets opheffen geeft een ambivalent gevoel. Aan de ene kant verlies je iets dierbaars en aan de andere kant voel je reeds het verlangen naar het nieuwe, het onverwachte wordt werkelijkheid. Zoiets als' het Centraal Overlegorgaan is dood, leve de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad'. TERUGBUK De totstandkoming van het Centraal Overlegorgaan had nogal wat voeten in de aarde. Was het een ongewenst kind? In de herfst van 1974 laat het N.G.L. aan het Hoofdbestuur van O.M.O. weten, dat het op grond van de Wet op de Ondernemersraden een Onderne­mingsraad in het leven moet roepen. Het Hoofdbestuur voelt daar vooralsnog niet veel voor en zal - beproefde methode- de kwestie nader bestuderen. De eerste vraag die dan naar voren komt is of de W.O.R. wel op de scholen van toepas­sing is? Een vraagstelling die nog vaak terug zal komen tot op de dag van vandaag. In november 1975 bindt er een de kat de bel aan: Personeelsleden van het Sint Joriscollege in Eindhoven vragen het bestuur om een O.R. voor hun school. De rectorenvergadering wil, op drie na, het verzoek van het SJC ingewilligd zien. Molkenboer, op dat moment voorzitter van de Vereniging O.M.O., houdt zijn bestuur voor niet bang te zijn en vooral niet als een regentencollege op te (willen) treden. De meningsvorming heeft iets van een (nog) niet gewenst kind: dat het komt staat vast, maar we doen nog even of het niet zo is. Het Hoofdbestuur blijkt verdeeld. Er zal daarom eerst worden nagegaan of een centrale ondernemingsraad voor scholen wel verplicht is. Dat is- gelukkig? - niet het geval, maar enkele vooraanstaande bestuursleden menen dat een Centraal Overlegorgaan toch niet achterwege kan blijven. De docenten hebben er recht op en de Rectorenvergadering is zeker niet representatief te noemen voor deze groep. Een toekomstig C.O.O. wordt door de een gezien als een pendant van de Recto­renvergadering, dus ook met adviesbevoegdheid. Een ander vreest dat een C.O.O. uiteindelijk ook beslissingsbevoegdheid zal claimen. "Dat is op den duur toch niet tegen te houden", is het kernachtige standpunt van Molkenboer. Intussen - het is dan vlak voor de zomervakantie van 1977 - verzoek zes scholen van O.M.O. hun bevoegd gezag om instelling van een C.O.O. Plaatselijke besturen en ook de Rectorenvergadering willen meer tijd om tot een oordeel te komen, maar al snel te komen, maar al snel - in september - 1977 - wordt duidelijk dat alle scholen in een C.O.O. vertegenwoordigd willen zijn. . In december gaat een vergadering van vertegenwoordigers van de scholen akkoord met het principe dat er één representant per school zal zijn en een afzonderlijke vertegen­woordiging van het N.O.P., het huidige O.O.P. Bij diezelfde gelegenheid in december 1977 laat de voorzitter van O.M.O. weten, dat er van het C.O.O. ongetwijfeld een grote invloed zal uitgaan op besluitvorming binnen O.M.O. Over de invloed van het C.O.O. op de besluitvorming binnen O.M.O. moet niet lichtvaardig worden gedacht. Thijs Blom gaf daar in juni 1990 de volgende voorbeelden van: de wachtgeldersrege­ling,overleg bij de totstandkoming van nieuwe statuten, de deelname aan verschillende commissies binnen O.M.O. zoals de Rechtspositie commissie, de Bavo-commissie, de Arbocommissie , de waarnemers van het C.O.O. bij de H.B.-vergadering, regelmatig overleg tussen het D.B. en het C.O.B.

Uit het bovenstaande blijkt dat de structuur van het C.O.O. in beginsel alle mogelijkheden had om tot goed functioneren te komen. Er waren echter belemmeringen. Die lagen deels in de formele sfeer zoals een onduidelijke wettelijke basis, minimale bevoegdheden en ontoereikende faciliteiten, anderzijds stond de cultuur van besturen verdere ontwikkeling van het C.O.O. in de weg.

Het C.O.O. was te zeer een Overlegorgaan. Informatieverstrek­king en meningsvorming kwamen daar weliswaar aan de orde, maar "zaken" met de werkgever werden er niet gedaan. Er bestond een soort gedoogsituatie. Twee keer per jaar werd men door het D.B. ontvangen, de rest van de tijd als er besluitvorming optrad stonden we aan de zijlijn. Marcel van der Weerden (oud-bestuurslid van het C.O.O.) omschreef het in juni 1990 aldus: "Er is niet alleen sprake van een historische kloof, maar ook een mentaliteits-, een cul­tuur-, en een angst/doof. O.M.O. is een massale, zo niet massieve, organisatie waarin de afstand tussen bestuur en werkvloer vaak gigantisch groot is. Je zou alles in het werk moeten stellen om dit te verkleinen. Leiderschap dient gebaseerd te zijn op deskundig­heid en op goede, nee uitstekende, relaties tot de medewerkers. " Nuchter kan worden vastgesteld dat de constatering door het bestuur van het C.O.O. gedaan tijdens een bijeenkomst met het D.B., in juni 1990, nog niets aan waarde heeft ingeboet. Iedereen binnen O.M.O. dient samen te werken om de veranderingen die op het onderwijs afkomen, binnen het kader van O.M.O., op een goede en perspectief gevende wijze gestalte te geven. Naar onze mening toen, was er sprake van een cultuurverandering waarvoor we op tijd klaar moeten zijn. Daarbinnen past een open sfeer en een democratische overlegstructuur die niet gebaat is bij - vermeende- belangentegenstellingen. Belangentegenstellingen zijn er namelijk niet. In de eerste jaren van het C.O.O. ging het om het binnendringen in de verticale machts­structuur, vanaf 1990 ging het om horizontale gelijkwaardigheid. Tot deze horizontale gelijkwaardigheid is het echter voor het C.O.O. niet gekomen. Allereerst hebben plannen om tot een meer open communicatie met de rectorenvergadering te komen schipbreuk geleden door de paternalistische opstelling van de rectoren. "Wij de Rectoren zijn uit de aard van onze functie vanouds het belangrijkste adviesor­gaan van O.B. en H.B. en dat willen we blijven". Met andere woorden: voor het personeel is daar geen plaats. Een uitnodiging om op korte termijn tot een nadere gedachten­ wisseling te komen werd niet opportuun geacht omdat men binnen de vereniging de bestaande adviesstructuur nog nader wilde bekijken. Met andere woorden: wacht nu maar rustig af. Uit de loop van de gebeurtenissen sinds december 1990 en de daaruit komende voorstellen bleek dat er een wijziging plaats vond in de adviesprocedures en de oprichting van een nieuw orgaan: het Beleids Ontwikkelings Team. Via dit team worden zaken voorbereid en wat is dan de rol van het C.O.O.?

Het rapport van de studiecommissie-relatie H.B./R.V. constateert het volgende:

"De commissie realiseert zich wel dat het betrekken van de rectorenvergadering in de advisering en beleidsontwikkeling, zoals voorgesteld repercussies heeft t.a v. andere adviesorganen. " M.b.t. deze organen meent de studiecommissie het volgende te kunnen opmerken: "Deze organen zijn in tegenstelling tot de R. V., gespecialiseerde organen, dat wil zeggen dat zij hun adviesfunctie op een specifiek terrein van beleid uitoefenen." Met andere woorden: exit C.O.O. Deze paternalistische cultuur bleek ook uit de volgende zaken: 1. Vanaf het begin af aan heeft het C.O.B. gestreefd naar professionalisering van het Bestuur van O.M.O. Dus ook gekozen voor een full-time voorzitter. In de procedu­re om te komen tot een full-time voorzitter heeft het C.O.B. mogen adviseren maar heeft verder geen enkele stem gehad in de B.A.C. dus ook niet in de besluitvor­ming. (voorheen wel) 2. De missie van O.M.O.: ook hierin heeft het C.O.O. langs de zijlijn mogen toekijken en werden we niet uitgenodigd voor een directe deelname. 3. Stuurgroep Implementatie Raamovereenkomst: bij de samenstelling heeft men het niet nodig gevonden om in de diverse commissies ook leden van het C.O.O. te betrekken. Dit kan aanleiding geven tot gekke situaties b.v. bij het concept rapport taakverdelingsbeleid O.M.O.. Geen enkel lid van het C.O.O. werd bij de totstandkoming van dit rapport geraad­pleegd. Een gerichte adviesaanvraag bereikte ons pas op het einde van 1994. Daarin werd gevraagd om voor 15 december 1994 ons advies aan het H.B. te doen toekomen. Terstond na binnenkomst van de adviesaanvraag heeft het C.O.B. per kerende post laten weten deze zaak zo belangrijk te vinden dat we daar enkele vergaderingen van het C.O.O. voor nodig zouden hebben om ons standpunt te bepalen. Groot was dan ook onze verbazing uit verschillende bronnen te moeten vernemen dat het C.O.O. de grote boosdoener was in de vertraging m.b.t. het adviestraject. Feit is echter dat het betreffende rapport een half jaar bij het D.B. is blijven liggen en dat uiteindelijk het D.B. de aanbevelingen in het rapport gedaan integraal heeft overgenomen. Wie is voor deze vertraging verantwoordelijk? Niet het C.O.O. en zeker is er door het C.O.O. geen sprake van het op de lange baan schuiven.

4.Reageren op interne voorstellen opgesteld door het C.O.B. voordat deze in de plenaire vergadering aan de orde zijn gesteld.

Zolang de interne discussie binnen het C.O.O. nog niet is gevoerd hebben anderen binnen O.M.O. zich buiten deze discussie te houden. Het C.O.O. heeft in deze haar eigen verantwoordelijkheid. Toch kwam het voor dat men meende te reageren op voorstellen van het C.O.B.. Wij vonden dat een vorm van bevoogding die niet passend is voor een organisatie als O.M.O. en namen een en ander alleen maar als kennisneming aan. 5. Facilitering Jarenlang heeft het C.O.O. problemen gehad met een gebrek aan facilitering. Hier was duidelijk sprake van een onderwaardering van de werkzaamheden van het C.O.O. Vooral de strijd die geleverd moest worden in het kader van C.O.O. is ook 'echt' werk en heeft nogal wat tijd gekost. 6. Het adviestraject

 

Het C.O.O. heeft zich de laatste jaren intensief met een aantal zaken beziggehouden. en daarna advies uitgebracht aan het Bestuur. In het schooljaar 1989/1990 stond tijdens de vergaderingen vooral het ontwikkelen van een goed personeelsbeleid binnen O.M.O. centraal. Een onderdeel daarvan waren functioneringsgesprekken. Het C.O.O. deed in deze een advies uitgaan aan het Hoofdbestuur, medio 1990. Uiteindelijk duurde het bijna 5 jaar voordat er een uniforme regeling tot stand kwam, want pas op 30 januari 1995 bekrachtigde het Hoofdbestuur de regeling functioneringsgesprekken dagscholen vereniging O.M.O. Een ander voorbeeld was de in het schooljaar 1990/1991 op de agenda staande bedrijfsgezondheidsdienst. Het C.O.O. bracht daarover een uitvoerig advies uit aan het Hoofdbestuur. Ook in dit geval duurde de besluitvorming jaren en gelukkig voor het C.O.O. kwam de wetgever ons te hulp. Één ding is daarom duidelijk: het bevoegd gezag dient altijd binnen een bepaalde periode te reageren op adviezen. In die zin wil ik nog verwijzen naar punt 11 van ons advies dat als volgt luidde: Er moet een periodieke evaluatie van het medisch-sociale beleid en de medisch sociale zorg zijn. Daarbij moeten de werknemers betrokken zijn. Deze periodieke evaluatie zal dan ook op de agenda staan van de G.M.R. In het schooljaar 1991/1992 stond de toekomst van het C.O.O. centraal binnen het kader van het F.B.S.-6JSteem, lump-sum en de nieuwe W.M.O.

Vanaf het begin af aan was het voor het C.O.B. duidelijk dat het C.O.O. moest worden opgeheven en dat de medezeggenschap binnen O.M.O. duidelijker gestalte diende te krijgen via een G.M.R. Vandaar dat de studiedag op 25 maart 1992 dan ook als centraal thema had: " Medezeggenschap binnen O.M.O. Wat moet de structuur zijn van de vertegenwoordiging van het personeel in het kader van de W.M.O. en F.B.S.?

U begrijpt het al. Het C.O.O. kwam al in mei 1992 met een advies aan het Hoofdbestuur om zo spoedig mogelijk te komen tot het realiseren van een G.M.R. We zijn nu drie jaar verder en mogen het nu beleven dat ons advies nu geconcretiseerd gaat worden. Wij, het bestuur van het C.O.O. èn de leden, zijn de afgelopen 6 jaar doorgegaan met onze positieve grondhouding. Ondanks de lange duur van het adviestraject werden wij standvastiger in onze opvatting dat er gestreefd moest worden naar een reëel medebeslissingsrecht voor het personeel binnen O.M.O. De vereniging heet niet voor niets Ons Middelbaar Onderwijs. De bijna 5000 personeelsleden hebben er recht op. Bij de opheffing van het C.O.O. past het mij om iedereen te bedanken die al die jaren mee hebben gewerkt om het C.O.O. binnen O.M.O. een plaats te geven. Op de eerste plaats natuurlijk iedereen die lid is geweest van het C.O.O. Verder alle leden die tevens bestuurslid zijn geweest. Een speciaal woord van dank wil ik richten aan mijn medebestuursleden voor het vertrouwen dat ze mij al die jaren gegeven hebben. Ten tweede wil ik iedereen bedanken die ons altijd met raad en daad terzijde hebben gestaan, met name alle mensen van het bureau en alle rectoren die ons de ruimte hebben gegeven om onze werkzaamheden te kunnen doen. Tenslotte bedank ik het Hoofdbestuur omdat ze ons advies ten aanzien van de instelling van een G.M.R. hebben overgenomen, en ons de ruimte geven om die G.M.R. de komende twee jaar nader gestalte te geven, waarna een evaluatie zal volgen. Toespraak C.O.O. 12 april 1995 BLIK OP DE TOEKOMST Het verlangen naar het nieuwe, het onverwachte wordt werkelijkheid. Op de kop af zes jaar geleden werd ik gekozen tot bestuurslid van het C.O.O. Het is mij nu een genoegen namens Het C.O.O. over te gaan tot opheffing van dit C.O.O. Tegelijkertijd echter zal op deze zelfde dag voor het eerst het Platform Personeel van de dagscholen van O.M.O. bij elkaar komen in een eerste bijeenkomst en zullen door dit platform de leden gekozen worden voor het Personeelsdeel van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad.

 

Hoe zal de toekomst van de G.M.R. er uit zien? Positief en wel omdat een grote werkgever als O.M.O. niet zonder een orgaan kan waar de stem van de werknemer in doorklinkt. Het kan niet een toekomst zijn van ieder voor zich en God voor ons allen. Iedere geleding binnen O.M.O. zal vanuit de eigen verant­woordelijkheid gestalte dienen te geven aan de doelstellingen verwoord in de Missie van de Vereniging Ons Middelbaar Onderwijs. Iedere geleding binnen O.M.O.: bestuur, rectoren en directeuren, personeel hebben de opdracht de nieuwe uitdagingen samen gestalte te geven in een professionele organisatie, die actief inspeelt op maatschappelijke ontwikkelingen.

Positief ook omdat het de ambitie van O.M.O. is zich positief te onderscheiden in haar werkgeversrol, met inbegrip van de interactie tussen werkgever en werknemer. Professi­onaliteit staat in die rol voorop. Kernbegrippen daarbij zijn: optimale arbeidsvoorW

waarden, welzijn, loopbaanbegeleiding, deskundigheidsbevordering en mobiliteit. In dat licht bezien wens ik u allen een goede toekomst toe waarin de belangen van het personeel door middel van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad zullen worden bevorderd. .

 

J.W. Swaen, oud-voorzitter C.O.O.

Bij de samenstelling van deze toespraak werd gebruik gemaakt van:

Notulen van het C.O.O. Jaarreden voorzitter C.O.O. Omologie jaargang 22 nr 1: Geheim genootschap of gewaardeerd orgaan (H. Grielen/A. Spamer) Omologie jaargang 22 nr 2: Bericht van het Centraal Overlegorgaan. Omologie jaargang 22 nr 4: Gelijkwaardigheid en kwaliteit( J. van Binnebeke) Omologie jaargang 22 nr 10: D.G.O. en Medezeggenschapsraad (G. MolI) Omologie jaargang 23 nr 6: Bericht van het Centraal Overlegorgaan. Omologie jaargang 23 nr 6: Het F.B.S. marcheert, waar zullen de eerste blaren vallen (A. Wintjes) Omologie jaargang 23 nr 7: Een full-time voorzitter (T.v.Doom) Rapport studiecommissie rectoren-bestuur (hb-90-146/hb-91-026/db-91-148) Omologie 61992/1993 Advies C.O.O. betreffende G.M.R. Omologie 71993/1994 Kanttekeningen bij de missie van O.M.O. Missie Vereniging Ons Middelbaar Onderwijs =Toespraak C.O.O. 12 april 1995